6S 升级，说白了就是给车间换个脑子，把那一堆乱七八糟的“脏兮兮差”给理一理。别老跟我喊啥大道理，那是给技术主管听的。咱们直接说干啥，干啥就是啥。在工厂里，员工最头疼的不是预算，而是“为啥非要如此干”这种无休止的扯皮。
要是你只是拿个本子在那画圈圈，那叫画饼；要是真能拿出来让供应商演示、让机器跑起来，那才是真功夫。 那会儿我带团队做 6S，最烦的就是那些“我们还没启动呢”、“这个点还没培训完”的拖延症。客户一拦，工期立马崩盘，最终客户说“延误了，我罚款”。
后来我琢磨了，原来大家都不想在拖沓里消耗工夫。我的策略挺直接：把样板做出来，再拿数据讲话。 第一次推动，我挑了个死角，比如置顶货架。
当时仓库里堆得像雨暴天的垃圾堆，伸手不见五指。我让仓库主管把那些出于怕脏不敢动的椅子先挪开，别光嘴上说。我拿着卷尺，量了个距离：原来货架在 120 公分，目前挪开后变成了 135 公分。别认定这多出来的 15 公分能省多少料，算笔账：要是靠人工搬运，一天得跑几次？目前只要人站着看如何摆，这活就白干。最狠的是，我直接让主管算了一笔：那会儿一周的清洁费是五千，目前省下来，够给员工发半个月奖金。 这就够了，哪位还在那念文件？数据一出来，大家心里就有杆秤。数据讲话，没人敢反悔。 再往前讲，有些老板问我，这 6S 到底花多少钱？说实话，光买那套简易的物料整理工具，也就是几十块钱，连个袜子都看不见，贴在墙上全是褶皱。真正的钱花在哪儿？花在人身上。
那会儿有个车间，工人干活摸鱼，墙上画了墙，人还是摸。
后来我搞了个“岗位责任制”，每人自己定一个区域，哪位动哪位负责。刚启动吵得跟娘俩似的，最终我发现，只要给奖励，动的人自然就多了。 我算过账：一个一般/平平员工，要是让他自己整理工位，每天除了进食就寝没事干，还能多产出两分钟。目前公司人手紧，两分钟就是救命的钱。一个月下来，就两三千块。但这钱花得值，出于这些原本用来刷墙贴字的工夫，目前都用来做现场了。 有些老板问我，那还要不花钱？实际上冤枉钱多的是那些为了凑数而做的形式主义。
比如为了做看板，非要买那种能自动打印的，结局打印出来的字还是歪歪扭扭。
要么为了做培训，找个像样的讲师，结局讲完了也没人听。
这种钱，光扔在桌上就碎了。 讲真话，6S 升级最大的成本不是买设备，而是成本“换人”。
那会儿员工认定这是老板派来的任务，心里有抵触。目前想想，实际上是为了自己的饭碗。
看着那堆乱得像鸡窝一样的货架，看着同事为了一个角落争得面红耳赤，每个人都想去把那堆垃圾搬走。 有一次我带团队去客户家现场看，客户指着角落里那个压根儿不用的备用盒子说：“这占地方。”我说：“这盒子不用，把这一袋报纸和这个纸箱都挪走。”客户愣了一下，居然点头应允了。
那一刻我明白了，6S 不是要把空间挤得更满，而是把空间留给真正有价值的人去做事。 咱们做 6S，说白了就是让自己工作起来顺手，让活儿干起来省事。别总想着要啥高大上的管理理论，那些书里写的那些，目前都在网上随意搜到。能落地的，只有你自己手里的尺子和算盘。 你看隔壁那家工厂，上个月出于推行 6S，产品返工率下降了百分之五点五。省下来的返工费，加上人力腾出来的工夫，一年能省个几百万。老板高兴得拍大腿，我也跟着乐呵。 故此，别再问 6S 多少钱了。
只要你能给出具体的场景，给出具体的数据，比如“把 120 公分的货架缩短到 100 公分”，那个价格就是你自己心里的，不是问来的。 这就叫真功夫。别总把 6S 当成成本中心去抠，把它当成利润增长点去赚。等部门主管拿着报告来找我算账，往往那时候已经晚了。
那时候客户都等着看现场效果呢。 最终，我想说，6S 不是一场运动，而是你每天的行动。别总等到项目做完才启动做，目前是时候做。把那个闲置的椅子挪开，把那个乱掉的标签贴好。别管多难，只要把它做成了样子，这就是赢了。